З 60-х років минулого століття й донині SWOT-ана́ліз широко застосовується у процесі стратегічного планування, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії:
- сильних (Strengths)
- і слабких (Weaknesses) сторін проекту,
- можливостей (Opportunities), що відкриваються при його реалізації,
- та загроз (Threats), пов'язаних з його здійсненням.
Історичні аспекти розробки теорії SWOT-аналізу
Акронім SWOT був вперше введений в 1963 році в Гарварді на конференції з проблем бізнес-політики професором K. Andrews. Спочатку SWOT-аналіз був заснований на представленні і структуризації знань про поточну ситуацію і тенденції.
У 1965 році чотири професори Гарвардського університету — Leraned, Christensen, Andrews, Guth запропонували технологію використання SWOT-моделі для розробки стратегії поведінки фірми. Була запропонована схема LCAG (по початкових буквах прізвищ авторів), яка заснована на послідовності кроків, що приводять до вибору стратегії.
- Strengths (Сили);
- Weaknesses (Слабості);
- Opportunities (Можливості);
- Threats (Погрози).
Цей акронім може бути представлений візуально у вигляді таблиці:
| Позитивний вплив | Негативний вплив | |
|---|---|---|
| Внутрішнє середовище | Strengths (сильні сторони) | Weaknesses (слабкі сторони) |
| Зовнішнє середовище | Opportunities (можливості) | Threats (загрози) |
Внутрішній стан компанії відображається в основному в S і W, а зовнішня – в О и Т.
У ряді підходів структурована інформація в кожному з напрямків – впливи, слабості, можливості, погрози – оцінюється кількісними величинами, на основі яких за допомогою функцій корисності обчислюється потенціал досліджуваного об’єкта по кожному напрямку (підхід, що розвивається в рамках Conjoint-аналізу).
З появою SWOT-Моделі аналітики отримали інструмент для своєї інтелектуальної роботи. Відомі, але розрізнена й безсистемна інформація про стан справ у фірмі й конкурентне оточення SWOT-аналіз дозволив сформулювати аналітикам у вигляді логічно погодженої схеми взаємодії впливів, слабостей, можливостей і погроз.
В 1982 році професор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опублікував роботу, у якій запропонував новий вид SWOT-моделі. Свою SWOT-Модель він назвав як TOWS-Матрицю й розглядав її як концептуальну основу систематичного аналізу, що полегшує зіставлення зовнішніх погроз і можливостей із внутрішніми слабостями й чинностями організації. Учений запропонував будувати стратегії поводження фірми на основі систематичного зіставлення заздалегідь створених списків зовнішніх факторів із внутрішніми чинностями й слабостями. Він також указав на необхідність побудови SWOT матриць із певною періодичністю. Це повинне було дозволити відслідковувати зміни конкурентного середовища при побудові стратегій.
Надалі, у роботах інших дослідників ця модель називається як розширена SWOT-Модель, або як інтегрована SWOT-Модель. Однак у більшості робіт зі стратегічного планування як і раніше можна зустріти термін « SWOT-аналіз», хоча вони використовують модель Вайхриха. У цій моделі процес стратегічного планування із застосуванням розширеної SWOT матриці було запропоновано організувати як послідовність кроків:
- Аналіз зовнішнього оточення;
- Аналіз внутрішнього оточення;
- Побудова стратегій і тактичних дій.
Поняття й основні елементи SWOT-аналізу
Традиційний метод SWOT – аналізу дозволяє провести детальне вивчення зовнішнього й внутрішнього середовища. Результатом раціонального SWOT – аналізу, спрямованого на формування узагальненого інформаційного потенціалу, повинні з’явитися ефективні рішення, що стосуються відповідної реакції (впливу) суб’єкта (слабкої, середньої й сильної) відповідно до сигналу (слабким, середньому або сильним) зовнішнього середовища.
Відмінна риса розглянутого підходу до проведення SWOT – аналізу на підприємстві полягає в наступному:
- Його побудова базується на методології системно-цільового підходу, де основна увага акцентується на вимірі параметрів зовнішнього й внутрішнього середовища в просторі, у часі й з урахуванням інформаційного потенціалу
- Проведено структуризацію факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, що є універсальною для будь-якого підприємства.
- Здійснюючи синтез факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, що далі в перспективі відображається у систему рішень.
Сильні сторони підприємства покликані забезпечити його прискорене просування до досягнення стратегічних цілей, у той час як його «слабості» викликають гальмування. Тут також природно враховувати можливості й погрози зовнішнього середовища, без яких неможливо вірно визначити сценарії розвитку організації.
Чинність – це властивість організаційної системи, що за умови синтезу з можливостями зовнішнього середовища забезпечує прискорене просування системи до досягнення стратегічних цілей. Особливий інтерес при цьому представляє утворення «спіралі розвитку» – траєкторії, що формується внаслідок «накладення» (синтезу) сильних сторін організаційної системи на сприятливі можливості зовнішнього середовища (з урахуванням слабких сторін організаційної системи й погроз зовнішнього середовища).
Слабкість – негативна властивість організації, що визначає її гальмування в процесі руху до досягнення стратегічних цілей. Гальмування стає істотним при злитті (синтезі) основних слабостей організаційної системи з істотними погрозами зовнішнього середовища. При цьому також не можна ігнорувати сильні сторони підприємства й можливості зовнішнього середовища. Так формується варіант песимістичного сценарію розвитку організації. Такий сценарій може трансформуватися в «спіраль краху», якщо має місце тенденція («ефект доміно») до ослаблення можливостей і сильних сторін, з одного боку, і посиленню погроз зовнішнього середовища в сполученні з наростанням слабких сторін організації.
Можливості – це тенденції або події в зовнішньому середовищі, при правильній відповідній реакції на які організація домагається істотного просування до поставлених стратегічних цілей.
Погрози – це тенденції або події в зовнішньому середовищі, які під час відсутності відповідної реакції організації спричиняються значне погіршення стану організації на шляху до виконання своїх планів.
Немає коментарів:
Дописати коментар